产品研发控制程序

2. 目的对产品设计开发的全过程进行效率控制，明确研发阶段及控制点，指导产品设计人员实施正确的产品标准设计和方案，确保设计开发的产品符合有关**法律和行业法规要求，满足市场需要和顾客期望，保障公司经济实力和技术水平可持续发展。3.范围适用于本公司产品研发项目的策划、实施和控制，以及产品生命周期的维护。4.引用文件 (略)5.职责5.1 研发中心负责新产品的设计开发和生命周期的维护。5.2 技术管理组负责产品研发项目的管理和监控，设计开发输出文档资料的管理和移交归档，产品认证，研发样机的管理，以及协助组织召开各阶段评审会议。5.3 项目经理负责研发项目设计开发整个过程的组织、协调、沟通、监督和管理。5.4 销售中心各部门负责顾客信息的反馈和沟通。5.5 测试组负责产品设计阶段研发样机的功能、**性和可靠性测试，并提交测试报告给研发样机评审会。5.6生产中心负责设计开发的试产工作，生产工艺、工装设备的设计和维护改善，试制材料的申购等工作。5.7品质部负责研发产品的质量检验、检验标准的制定和新材料的确认等工作。5.8采购中心负责研发材料的采购工作。5.9文控中心负责技术资料的下发6.研发流程:6.1 产品研发的策划和组织根据市场、客户需要，总工或研发中心经理提出产品构想，指定项目研发负责人进行客户需求调研、产品需求分析，进行产品开发预研，确定产品设计方案。技术管理组组织召开设计方案评审会，《评审报告》由运营副总、研发中心经理、及市场部、工程部、售后部、品质部及测试组等负责人会签，总工或总经理审批后实施。文档资料归档技术管理组。若评审不通过，则项目研发负责人应对评审所提出并经确认的差异予以修改、完善，并将修改结果及时反馈给技术管理组再次进行复查与批准。6.2 研发项目的立项设计方案评审通过后，由项目研发负责人编制《项目立项申请单》，交技术管理组召开立项评审会，立项评审会确定项目内容和依据，并任命项目经理，《项目立项申请单》由研发中心经理审核，总工或总经理批准，项目正式立项。6.3 任务的签署和项目的启动研发项目立项后，项目经理进行具体的产品设计分析、成本费用预算等产品概念设计阶段的相关工作，编制《项目设计任务书》；同时根据产品复杂程度和项目难易情况，编制《质量计划》，确定研发阶段和控制点。《项目设计任务书》和《质量计划》提交技术管理组进行编号和审核后，由技术管理组协助召开任务签署评审和项目启动会。会议明确项目的硬件、软件、结构设计人员，样机生产负责人和测试工程师，及试制的工艺、生产、物控和品质及采购负责人等；评审《项目设计任务书》和《质量计划》内容，并确定项目设计完成时间（生产样机评审完成时间）和各阶段工作计划完成时间。《项目设计任务书》和《质量计划》由技术管理组校对，研发中心经理审定，总工或总经理批准，作为项目研发设计的输入，是技术管理组进行项目管理和监督的依据。6.4 项目计划项目经理根据《质量计划》对项目计划进行分解，编制《项目进度表》和《研发项目交付成果清单》，并依此对设计开发整个过程进行组织、协调、沟通、监督和管理。《项目进度表》和《研发项目交付成果清单》由技术管理组组长审定，研发中心经理批准后实施。技术管理组根据《项目进度表》和《研发项目交付成果清单》监督设计开发过程的各阶段控制点完成情况和督促资料的提交，以及协助组织各阶段评审工作。6.5 产品设计项目经理根据《项目设计任务书》、《质量计划》和立项评审报告等相关设计输入资料，确定产品设计方案，明确产品的性能指标、技术指标、结构要求及适用标准等，提供给各专业设计人员进行产品的设计。6.5.1 概要设计各项目工程师根据产品设计输入要求，对研发项目涉及到的相关专业（如：软件、硬件、机械结构）进行概要设计，编制《概要设计说明书》文件，该报告应概要说明产品中各部分的设计框架，从而为以后的详细设计实施提供依据。《概要设计说明书》由设计组组长（软件组、硬件组和结构组）审核，项目经理审定后实施。6.5.2 概要设计评审主持：概要设计工程师评委：项目经理，研发中心经理、设计组组长、工程部、售后部、测试组、工艺部。主题：与会人员根据概要设计作业规范对《概要设计说明书》文件进行评审，并对产生的问题予以确认，以便修改补充并形成《评审报告》。评审资料：相关专业的《概要设计说明书》结束标志：《评审报告》由各评委会签，项目经理审批后实施。文档资料归档技术管理组。6.5.3 详细设计各项目工程师依据详细设计作业规范及评审通过的《概要设计说明书》进行原理图设计、PCB设计、结构设计以及流程图设计和工业设计等，并输出相应的图纸、文档资料，为分调和联调的实施提供依据。6.5.4 详细设计评审主持：详细设计工程师评委：项目经理，研发中心经理、设计组组长，工艺部（结构设计）。主题：与会人员根据详细设计作业规范及自检结果检查是否具备分调和联调的实施条件。评审资料：详细设计说明书、电气原理图、流程图、外形图、总装图、零部件图和PCB板图等。结束标志：《评审报告》由各评委会签，项目经理审批后实施。问题点验证关闭后，文档资料归档技术管理组。6.5.5 分联调相关详细设计评审审定通过后，各专业项目工程师依据分联调作业规范进行手板制作、模具加工、零组件加工等子系统分调和系统联调，*终形成产品样机。样机试制过程中的物料采购，由项目工程师填写《采购申请单》，详见《采购控制程序》。6.5.6 分联调评审主持：项目经理评委：总经理/总工程师，相关各部门经理、主管，项目组成员。主题：与会人员根据分联调作业规范对分调和联调情况进行评审。评审资料：装机后的结构样件，装机后的PCB样件，程序代码、样机等。结束标志：《评审报告》经研发中心经理审批通过，问题点验证关闭，文档资料、样件样机归档技术管理组。6.5.7 研发样机测试分联调评审通过后，项目经理提交研发样机、产品技术标准、产品设计功能说明书等给测试组，由测试组编制《测试计划》并进行产品功能、产品**性和可靠性的测试和验证，并出详细的测试报告作为研发样机评审依据之一。测试时及时反馈相关信息，提出差异，研发工程师负责修改差异。6.5.8 研发样机评审主持：项目经理评委：总工程师/总经理，相关各部门经理、主管，项目组成员主题：测试组提交《测试报告》，交与会人员讨论，对所存在的问题提出解决方案，形成*终决议。评审资料：测试通过的样机、《测试报告》、《试验报告》、技术文件等。结束标志：《评审报告》研发中心经理审批后进行后续工作，评审问题验证关闭，资料、样机归档技术管理组。6.6 验证确认研发样机评审通过后，项目转移到生产中心进行产品设计验证确认，通过产品试生产、调试、测试和检验，对产品设计和工艺可行性进行验证确认，同时设计工装治具，制定生产工艺和检验标准，为产品正式投入生产做好准备。验证过程中，研发中心应根据验证阶段提供研发样机和相应的设计资料给生产中心，包括技术说明书、电气原理图、结构图和PCB丝印图、物料清单、烧录程序、测试计划及使用说明书等。6.6.1 生产样机制作由工艺部负责生产样机制作，设计工装治具和工艺流程，通过装配、调试和测试对产品设计和生产工艺进行验证，并根据样机制作情况出工艺可行性报告。6.6.2 生产样机评审主持：工艺工程师评委：项目经理、研发中心经理、工艺部负责人、品质部负责人、测试组负责人、生产中心经理、工程部负责人，售后部负责人。主题：与会人员根据生产样机制作情况和测试检验结果检查是否具备工艺可行性。评审资料：测试报告、检验报告和工艺可行性报告等。结束标志：《评审报告》由各评委会签，项目经理审批后实施。问题点验证关闭后，文档资料归档技术管理组。6.6.3 小批量试制由工艺部负责生产部实施进行小批量试制，通过试制确定生产工艺流程和验证产品的生产可行性，同时确定工艺参数和检验指标，编制生产和检验作业指导书。试制完成后由工艺工程师汇总试制中出现的各项问题（包括基创PCBA过程问题点），*终形成试产报告。6.6.4 小批量试制评审主持：工艺工程师评委：项目经理、研发中心经理、工艺部负责人、品质部负责人、生产部负责人、物控部负责人、生产中心经理、采购中心经理。主题：与会人员根据小批量试制情况和产品检验结果检查是否具备生产可行性。评审资料：测试报告、检验报告和小批量试产报告等。结束标志：《评审报告》由各评委会签，项目经理审批后实施。问题点验证关闭后，文档资料归档技术管理组。6.6.5 生产批量试制由生产部负责进行生产批量试制，工艺部跟踪指导，通过生产批量试制验证产品的生产设备和检验设备能力，同时完善生产和检验作业指导书。*后由生产管理工程师汇总生产批量试制中出现的各项问题（包括基创PCBA过程问题点），*终形成生产批量试产报告。6.6.6 生产批量试制评审主持：生产管理工程师评委：项目经理、研发中心经理、工艺部负责人、品质部负责人、生产部负责人、物控部负责人、生产中心经理、采购中心经理。主题：与会人员根据生产批量试制过程中的物料采购、产品生产、产品测试、品质检验等情况，检查是否具备批量生产可行性。评审资料：测试报告、检验报告和生产批量试产报告等。结束标志：《评审报告》由各评委会签，项目经理审批后实施。问题点验证关闭后，文档资料归档技术管理组。6.7 产品认证必要时取一定数量产品送政府或权威机构进行检验认证，以取得相关的证书。未通过认证则进行产品设计修改，直至通过认证。6.8 产品发布项目结束后，项目经理根据《研发项目交付成果清单》督促各设计人员整理移交各项设计资料。技术管理组根据《研发项目交付成果清单》收集各项设计资料，并按《设计资料编制及版本控制规范》的要求进行标准化校核。文件由项目经理审核，研发中心经理批准后，按《技术文件管理制度》的要求移交至文控中心归档下发。测试组提供可备案的测试报告。设计资料归档下发后，由技术管理组组织召开项目发布会，项目经理总结项目完成情况，介绍产品功能，公布产品测试结果，*后发布产品信息，项目正式交付使用。发布会上同时确定产品正式生产时需要准备的相关工作计划，包括添加设备、特殊环境的配置、新材料的确认和人员的培训等。6.9 设计变更6.9.1 设计变更分类6.9.1.1 A类：在产品研发过程中由公司提出的与原设计输入不符的修改要求。6.9.1.2 B类：在产品研发过程中由客户提出的与原设计输入不符的修改要求。6.9.1.3 C类：在产品生命周期阶段由客户、销售、生产等提出的与原设计输入不符的修改要求。6.9.2 变更依据6.9.2.1 在评审时发现的A类变更要求；6.9.2.2 在验证确认时发现的B类变更要求；6.9.2.3 在产品生命周期阶段发现的C类变更要求。6.9.3 变更申请A类和B类变更在会议中已经大家讨论同意，无需填写《设计变更申请书》；C类变更应填写《设计变更申请书》。6.9.4 变更的传递和确认批准同意的设计变更方案由项目经理通知相关项目负责人。对原设计要求的变更，需要修改相应的测试验证方案。变更结果的确认在验证确认过程中进行。按《设计变更管理流程》的要求填写《设计/工艺变更通知单》，并进行相关的技术评审、变更确认和输出。6.10 项目验收主持：项目经理评委：运营副总，研发中心经理，及采购中心、市场部、工程部、售后部、品质部、工艺部、生产部、物控部，测试组等负责人。主题：与会人员根据项目经理对项目技术和管理的总结，以及客户的反馈意见，决议是否同意结束本项目。评审资料：《项目验收评审报告》。结束标志：《项目验收评审报告》由各评委会签，总经理批准后项目关闭。6.11 研发物料管理6.11.1 研发样机制作数量为1~3台，生产样机制作数量为5台，小批量试制数量为10~50台，生产批量试制数量为50~100台，制做数量需要增加时另行申请，有出货需求除外。6.11.2 产品设计开发过程中，需在公司仓库领用材料时，工程师跟据需要填写《领料单》，《领料单》中必须写明研发项目名称和型号等信息。6.11.3 产品设计开发过程中，仓库材料不能满足设计要求时（包括模具等），研发人员下联络函给物控部，写明物料需求信息，包括研发项目名称、型号、物料数量（套）和到货时间等，并提供物料清单，由物控申购和准备物料。新增物料（以前库存未使用过）应标识出来，必要时注明供应商名称或品牌等要求。6.11.4 其它未说明事项按《采购控制程序》和《供应商评估控制程序》要求执行。7. 相关记录(略)